Mục tiêu trong một năm khi làm việc trong công ty Nhật
Khi vào làm việc trong công ty, mới thấy việc đặt ra mục tiêu trong một năm là điều bắt buộc. Có những công ty không dựa vào số năm làm việc để tăng lương, mà dựa vào thành tích làm việc của năm đó. Cụ thể là công ty có hệ thống đánh giá nhân viên dựa vào mục tiêu đặt ra của nhân viên. Việc viết mục tiêu và đánh giá mục tiêu được thực hiện theo quy trình sau.
Lưu ý, quy trình dưới đây là quy trình quản lý mục tiêu cho nhân viên của một công ty điển hình nên mỗi công ty có thể khác nhau.
1. Quy trình xây dựng, thực hiện và đánh giá hoàn thành mục tiêu
Bước 1 - Nhân viên tự viết mục tiêu của mình
Vào tháng 4 hàng năm, mỗi nhân viên phải viết cho mình mục tiêu sẽ hoàn thành trong năm đó. Tự nhân viên phải viết ra, nhưng công ty có quy định một số mục cơ bản, yêu cầu bắt buộc cho từng cấp độ của nhân viên.
Việc nhân viên phải viết ra mục tiêu của mình. Nhân viên là người chủ động đưa ra mục tiêu, tự mình phải nghĩ ra, nên sẽ là người chủ động hơn. Thêm nữa như vậy sẽ không giới hạn độ khó của mục tiêu. Công ty sẽ có những yêu cầu cơ bản, bắt buộc, phần còn lại thì nhân viên tự mình đặt ra.
Với nhân viên mới thì việc viết ra mục tiêu sẽ khá khó, vì năm đầu chưa quen việc, chưa biết được độ khó nên việc viết mục tiêu gặp nhiều khó khăn. Tuy nhiên sẽ có các senpai và các sếp trên chỉ bảo.
Lưu ý khi thiết lập mục tiêu
Một lưu ý cho việc viết mục tiêu đó là các mục tiêu phải rõ ràng và có thể định lượng được. Phải định lượng được thì mới có thể đánh giá vào cuối kỳ xem mình hoàn thành được bao nhiêu phần trăm. Với nhân viên cấp dưới thì mục tiêu có thể nâng cao kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quản lý… nhưng đối với lãnh đạo cấp cao thì đó là những con số- chính là doanh số. Kể cả là làm trong lĩnh vực kỹ thuật.
Ngoài ra nhân viên cũng phải ghi quá trình để thực hiện mục tiêu đó, thực hiện trong giai đoạn nào, bằng phương pháp nào?
Bước 2 – Nhân viên thảo luận mục tiêu với cấp trên
Nhân viên sau khi viết xong mục tiêu, của mình sẽ SOUDAN - 相談 là bàn bạc với cấp trên trực tiếp của mình. Xem mục tiêu đặt ra có hợp lý hay không? Có đáp ứng được nhu cầu tối thiểu của công ty hay không? Sếp sẽ góp ý cho nhân viên sửa lại. Bản sửa cuối cùng sẽ là bản chốt mục tiêu của nhân viên trong một năm.
Tất nhiên lãnh đạo sẽ muốn nhân viên của mình đặt mục tiêu cao và khó, tuy nhiên lãnh đạo cũng có thể đánh giá được thực lực của nhân viên. Để có thể đưa ra lời khuyên đặt mục tiêu hợp lý.
Thời gian chốt sau khi bàn bạc với sếp là tầm tháng 6. Chốt xong là lúc nhân viên chính thức thực hiện mục tiêu của mình trong một năm.
Bước 3 – Thảo luận giữa kỳ
Việc thảo luận giữa kỳ được thực hiện vào tháng 10-11. Sau tầm nửa năm thực hiện mục tiêu. Nên nhờ là thời điểm viết và chốt mục tiêu là từ tháng 4-6, lúc đó nhân viên dựa vào kế hoạch của cả năm trong bộ phận của mình để viết mục tiêu. Tuy nhiên kế hoạch có thể thay đổi, nên cần thiết phải có việc thảo luận giữa kỳ này.
Ví dụ nhân viên A dự tính làm dự án X và dự án Y trong năm nay. Nhưng dự án Y không còn nữa, khi 面談 (めんだん）bàn bạc giữa kỳ sẽ cân nhắc thay dự án Y bằng dự án Z chẳng hạn.
Cũng có thể mục tiêu đầu năm đặt ra, sau nửa năm thực hiện thấy quá khó hoặc quá dễ chẳng hạn. Nhân viên và sếp có thể bàn bạc để điều chỉnh lại sao cho hợp lý.
Bước 4 - Đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu cuối kỳ
Tới tháng 3 năm sau là hết thời hạn 1 năm thực hiện mục tiêu. Lúc này nhân viên sẽ tự đánh giá xem mình hoàn thành được bao nhiêu phần trăm của mục tiêu.
Nhân viên tự đánh giá xong sẽ lại 面談（めんだん）với sếp, sếp sẽ nhận xét và cho đánh giá(評価（ひょうか））xem nhân viên của mình thực hiện được bao nhiêu % mục tiêu. Rồi đề bạt lên cấp trên nữa để quyết định. Sau cùng sẽ thông báo với nhân viên kết quả cuối cùng về đánh giá kết quả làm việc của nhân viên trong cả năm đó. Lấy đó làm cơ sở chính để tăng lương và xét thưởng.
Tiêu chí để đánh giá mức độ hoàn thành của mục tiêu
Việc đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu của một nhân viên cũng rất linh động. Giả sử nhân viên A và nhân viên B cùng cấp. Nhân viên A đặt mục tiêu là hoàn thành 10 công việc (mức độ khó cao). Trong khi nhân viên B chỉ đặt ra mục tiêu là hoàn thành 5 công việc (mức độ khó thấp). Cuối năm nhân viên A chỉ hoàn thành được 80% công việc (tức là 8 công việc). Trong khi nhân viên B tự hào đánh giá là mình làm được 100% mục tiêu đề ra - những thực chất cũng chỉ là 5 công việc. Nên việc đánh giá kết quả cuối cùng của việc hoàn thành mục tiêu dựa vào độ khó của mục tiêu và mức độ hoàn thành của nó nữa. Nên trong đánh giá cuối năm nhân viên A vẫn được đánh giá cao hơn nhân viên B.
Ngoài mục tiêu trên thì công ty sẽ xét thêm một số bằng cấp, chứng chỉ để tăng lương.
2. Mục tiêu cho các cấp độ nhân viên
Bên trên là quy trình xây dựng, thực hiện và đánh giá việc hoàn thành mục tiêu. Với mỗi cấp độ của nhân viên thì công ty sẽ đưa ra những yêu cầu chung để các nhân viên thực hiện. Sau đây xin giới thiệu một số mục tiêu cần phải đạt được của một số cấp độ nhân viên: nhân viên mới, leader team, trưởng phòng (課長）.
2.1 Mục tiêu cơ bản của nhân viên mới
Nhân viên mới năm thứ nhất và năm thứ 2 thì mục tiêu chính yếu là: nâng cao kỹ năng mềm, kiến thức chuyên môn, còn doanh số thì chỉ cần đáp ứng từ 10-20%.
Nhất là nhân viên năm đầu tiên, tỉ lệ giữa kỹ năng và doanh số thường là 9:1. Sang năm thứ 2-3 thì tỷ lệ này sẽ thành 7:3 hoặc 6:4.
Kỹ năng mềm ở đây chính là bussiness manner (ビジネスマナー）, kỹ năng quản lý chất lượng sản phẩm.
a) Kỹ năng mềm- ビジネスマナー
Nhân viên mới làm việc trong môi trường Nhật thường rèn cho mình HOU-REN-SO 報連相 (báo cáo, liên lạc, trao đổi) thật chuẩn chỉnh. Các ビジネスマナーkhác như là: viết mail, trả lời điện thoại (電話応対（でんわおうたい）)… Các kỹ năng mềm này giúp nhân viên mới hòa nhập với môi trường làm việc trong môi trường công sở Nhật.
b) Kỹ năng mềm – quản lý chất lượng sản phẩm
Chất lượng sản phẩm ở đây là chất lượng những công việc mà nhân viên làm dưới sự yêu cầu của cấp trên. Nhân viên mới thường được thử thách từ những việc linh tinh. Vì thiếu kiến thức chuyên môn cũng như kỹ năng làm việc. Nên 1 năm đầu đa phần làm làm những việc rất nhỏ, không tên. Nhưng cấp trên trực tiếp lại rất coi trọng kết quả của các công việc đó là lấy đó làm cơ sở để xem xét nhân viên có làm được các công việc tiếp theo hay không.
Quản lý chất lượng sản phẩm lại có thể chia ra 2 tiêu chí để đánh giá:
- Sản phẩm có đúng yêu cầu của khách hàng không?(品質ーひんしつ）
- Thời gian hoàn thành sản phẩm có đúng yêu cầu hay không?(納期ーのうき）
Nhân viên mới sau khi được thử thách sẽ được cho vào dự án, làm mức độ công việc từ ít cho tới nhiều dưới sự dẫn dắt của 1 senpai.
2.2 Mục tiêu đối với cấp leader team
Với leader team thì mục tiêu quan trọng nhất là quản lý chất lượng sản phẩm. Làm sao để các dự án mình quản lý đảm bảo chất lượng và thời hạn. Ngoài ra cũng cần nâng cao kỹ năng quản lý và xây dựng team mạnh hơn. Quản lý 1 team thì có nhiều vấn đề phát sinh, nên người làm leader không chỉ đối mặt với những vấn đề kỹ thuật. Mà rất cần kỹ năng quản lý để giải quyết các đề phát sinh khác. Thì mục tiêu đặt ra thường là nâng cao hiệu quả làm việc, và giúp đỡ các thành viên mới trong nhóm.
Mục tiêu cá nhân
Ngoài công việc thì đặt mục tiêu cá nhân cũng là điều rất thú vị. Có thể là mục tiêu tiết kiệm được một số tiền nhất định. Hoặc đọc được bao nhiêu cuốn sách. Hoặc là giữ gìn sức khoẻ, hoặc thi đỗ 1 chứng chỉ nào đó… Khi mình đặt mục tiêu một cách nghiêm túc và có tính toán thì việc hoàn thành càng cao hơn. Mục tiêu như là 1 cái mỏ neo để níu kéo chúng ta quay lại những lúc sao nhãng.
Theo trainghiemnhatban.net
Japan IT Works
